Anwaltliche Beratung bei Projektverträgen

15.01.2010 | Projektverträge | von Dr. Michael Karger

Komplexe IT-Projekte sind Risikoprojekte. Ein Viertel aller Projekte liefert kein Ergebnis oder wird abgebrochen, die Hälfte aller Projekte überschreitet Budget und Zeitrahmen und muss auf einen Teil ihrer Anforderungen reduziert werden. Diese Prognosen sind über die letzten Jahre nicht günstiger geworden.

Das IT-Projekt als Risikovorhaben

Das Risiko resultiert sicherlich aus der Natur der Sache, vorrangig aus der Komplexität solcher Vorhaben, u. a. im Bereich der eingesetzten Technologien, der betrieblichen Strukturen und Anforderungen des Auftraggebers und der Qualifikation der Projektteams. Ein anderer Faktor ist aber auch, dass die gleichen Fehler immer wieder aufs Neue gemacht werden. Ein entscheidendes Defizit ist zumeist, dass das Projekt nicht ausreichend geplant und strukturiert wird und startet, obwohl es an wichtigen Vorarbeiten fehlt:

Lediglich das Budget und der "Go-Live-Termin" stehen bereits fest;
das Projektziel ist aber allenfalls allgemein umrissen, die Leistungsbeschreibung nicht einmal grob ausgearbeitet, ein präziser Zeitplan mit (realistischen) Milestones fehlt
die Verantwortlichkeiten zwischen den Parteien sind nicht eindeutig geklärt;
der Projektvertrag ist zum Zeitpunkt des Projektstarts noch nicht ausverhandelt und unterschrieben.

Beide Parteien stürzen sich damit in ein Abenteuer mit ungewissem Ausgang, dies aber mit großem Vertrauen in den Erfolg des Vorhabens. Gerade zu Projektbeginn wird stets nahezu stereotyp die "Partnerschaftlichkeit" beschworen, mit der man auch noch bestehende offene Fragen und gegebenenfalls Krisen bewältigen werde.

Mit der "Partnerschaftlichkeit" ist es aber rasch vorbei, wenn es tatsächlich zu Problemen kommt: Denn dann stellt jede Partei sehr schnell fest, dass sie nichts zu verschenken hat. Der Auftraggeber will nicht endlos für ein nicht funktionierendes System bezahlen, der Auftragnehmer nicht fortwährend nachbessern bzw. ohne angemessene Vergütung Änderungswünsche umsetzen. Die Projektteams beider Seiten sind zerstritten und der Nervenkrieg beginnt. Beide Parteien beginnen nun, sich - in der Regel zum allerersten Mal - mit der Frage auseinanderzusetzen, wie das Vertragsverhältnis eigentlich rechtlich ausgestaltet ist.

Die Rolle anwaltlicher Berater

Wenn man ehrlich ist: Anwaltliche Berater sind in IT-Projekten nicht unbedingt willkommen. Sie werden vielmehr als ein störendes Hindernis wahrgenommen. In der Startphase gelten sie als Bremser, Verhinderer und Bedenkenträger ? wohlgemerkt in einer Phase der ?Partnerschaftlichkeit?, in der kritische Fragen nicht gerne gehört werden.

Auf Anbieterseite versucht beispielsweise der Vertrieb sehr oft, die Juristen so weit und so lange wie möglich aus dem Projekt herauszuhalten, damit sie nicht den Abschluss des Geschäfts zum anvisierten Quartalsende behindern. Außerdem betrachten die Mandanten auf Anbieter- wie Anwenderseite die Beratung durch externe Anwälte als unnötigen Kostenblock, den es soweit wie möglich zu reduzieren gilt. Häufig sind in den Projektbudgets nur minimale Posten für rechtliche Beratung vorgesehen. So kann es schon einmal vorkommen, dass nur 10 Stunden für Vertragsprüfung und Vertragverhandlung für ein komplexes Projekt im mehrstelligen Millionenbereich vorgesehen sind. Nicht selten gibt es gar kein Budget für die rechtliche Beratung; spätestens in der Projektkrise kommt es dann für die Projektleitung zu einer unliebsamen Überraschung, wenn doch ein Anwalt beigezogen werden muss. "Legal Advisory"-Kosten gehören zu den klassischen unerwarteten Ausgaben bei Projekten.

Dies führt zur Frage nach der Wertigkeit anwaltlicher Beratung im Projektgeschäft. Steht den - zugegebenermaßen oft hohen - Honoraren ein geldwerter Vorteil gegenüber?

Das kann der beratende Anwalt beitragen:

Struktur: Juristen sind trainiert, komplexe Sachverhalte gedanklich zu strukturieren und die Struktur zu Papier zu bringen - eine Aufgabe, die viele Projektteams überfordert.

Kritisches Hinterfragen: Viele Fragen sind von Projektbeginn bereits bekannt, die Lösung wird aber in die Zukunft verschoben. Der Anwalt wird, schon weil er einen halbwegs konkreten Vertrag erstellen muss, offene Fragen ansprechen und problematische Scheinlösungen und Scheinkompromisse aufdecken.

Know-how im Projektgeschäft: Der erfahrene IT-Anwalt hat bereits eine Vielzahl von Projekten begleitet und kennt das Projektgeschäft sowohl aus Anbieter- als auch Anwendersicht.
Er kennt die klassischen Fallstricke und kann dem Mandanten Rat auf die Frage geben: Wie machen es die anderen?
Know-how bei der Vertragsgestaltung und Vertragsverhandlung
Know-how im forensischen Bereich: Der Anwalt kennt die Rechtsprechung und den Ablauf von Gerichts- bzw. Schiedsverfahren und kann damit Einschätzungen für den "Worst Case" geben.

Der geldwerte Vorteil der anwaltlichen Beratung lässt nicht vorab mit Beträgen beziffern. Er liegt in der Reduzierung von Risiken. Bei dem eingangs erwähnten Risiko eines (zumindest teilweisen) Fehlschlags eines Projekts von mehr als 50% ist eine Investition in die Risikominimierung gerechtfertigt und eigentlich zwingend geboten. Wie viel eine (rechtzeitige) anwaltliche Beratung vielleicht wert gewesen wäre, weiß das Unternehmen immer erst im Nachhinein, wenn das Projekt in die Krise gerät oder scheitert. Damit soll nicht gesagt werden, dass die anwaltliche Beratung der Erfolgsfaktor für das Gelingen eines IT-Projektes ist. Es ist nur ein Faktor von vielen, jedenfalls aber kein unwesentlicher Faktor.